Working Capital als Barometer der Effizienz
Richtig gehandhabt ist Working Capital Management weit mehr als
Tunen von Forderungslaufzeiten - es ist DER Effizienzmesser im Unternehmen!
Working Capital ist ein hoch effizienter Barometer für die operative Effektivität und Effizienz eines
Unternehmens. Je besser die Konditionen, desto besser ist das Unternehmen in der Lage, sich auf seine
Kernkompetenzen zu konzentrieren.
Die ersten einfachen Versuche, um Cash Management zu maximieren, gehen zurück auf den Anfang der
70'er Jahre. Doch auch heute, 45 Jahre später, gibt es immer noch Unternehmen, die nicht in der Lage sind
zu erkennen, dass "gefangenes" Kapital im Umlaufvermögen der Bilanz optimaler dazu genutzt werden
könnte, Konkurrenten im täglichen Wettbewerb besser die Stirn bieten zu können. Es gibt klare Anzeichen
dafür, dass das Bewusstsein für eine Optimierung in diesem Bereich über die Finanzabteilung hinaus und in das Büro des CEO gelangt ist. So
jedenfalls sagen dies zahlreiche Studien von weltweit tätigen und auf diesem Gebiet spezialisierten Unternehmensberatungen aus.
Neueste Ergebnisse zeigen eine fortwährende Verkleinerung des Working Capital in US- und Europäischen Unternehmen. Im Vergleich zum
vorangegangenen Jahr resultiert ein Wert zwischen 3%-5% Verbesserung. Dies demonstriert die wachsende Bedeutung der Wichtigkeit von
Working Capital Management, damit Unternehmen ihre strategischen Ziele besser erreichen (Quelle: T. Loneux, REL Consulting).
Während die Verbesserungen in Europa grösser als in den USA waren, zeigen die Tendenzen an, dass allgemein eine Abschwächung der
Wachstumsrate eingetreten ist. Dies resultiert daraus, weil traditionelle Massnahmen weniger Wert erbringen. Das wiederum veranlasst
Unternehmen ausserhalb von vorgegebenen Schemata zu denken und mit kreativen neuen Methoden zu versuchen, weitere liquide Mittel aus
gebundenem Kapital freizusetzen.
Vorgehensweise
Beratung im Working Capital Management bedeutet nicht einfach nur einem Unternehmen erklären, dass seine Debitoren schnellstmöglich zur
Zahlung zu bewegen seien und den Lieferanten ihr Geld so lange wie möglich vorzuenthalten sei sowie, last but not least, den Lagerumschlag
auf den kleinstmöglichen Wert (in Tagen gemessen) zu bringen. Ein richtig verstandenes und durchgeführtes Verbesserungsprogramm
konzentriert sich zweifellos auf die Optimierung jedes einzelnen dieser Bestandteile, aber liefert zusätzlichen Nutzen, der zudem weit über
"blosse" operative Tätigkeiten hinaus geht. Es zeigt die Notwendigkeit für ambitionierte Unternehmen, Working Capital Management in ihr
strategisches und taktisches Denken zu integrieren, anstatt es als kleines Kosten optimierendes "Gutzli" anzusehen, das auf dem Weg liegt.
Es gibt eine Anzahl wichtiger "dos" and "don'ts" die helfen, das unternehmerische Denken zu lenken. Erstens denken Sie an Working Capital
Management als strategische Zielsetzung, die Ziele Ihrer Unternehmung ermöglichen kann. Dies ist ein wichtiger Schritt, der unbedingt beachtet
werden muss. Die gleichen Faktoren, die das Working Capital eines Unternehmens beeinflussen, beeinflussen auch ihre Betriebskosten und
Kundendienstleistung. Als Folge, indem sie die Steuerungskomponenten des Working Capital beinhaltet, erfährt sie auch eine bedeutende
Verbesserung der Betriebskosten und des Kundendienstes.
Working Capital Prozesse umfassen das gesamte Leistungsspektrum eines Unternehmens, welches man sich als Getriebe mit drei Zahnrädern
vorstellen kann, welche wiederum zahlreiche Zähne haben und ineinander greifen:
Zum Beispiel verschlechtert sich das Working Capital eines Unternehmens durch die Zunahme der überfälligen Aussenstände ihrer Kunden.
Wenn Kunden nicht termingerecht zahlen, hat das zumeist einen bestimmten Grund, der oftmals als Unzufriedenheit gedeutet werden kann.
Ergo stellt sich die Frage, warum die Kunden unzufrieden sind. Eine individuelle Lösung der vielen einzelnen offenen und stillen
Kundenreklamationen nehmen im Durchschnitt 30 Tage in Anspruch. Indem die Ursache der Unzufriedenheit in Frage gestellt wird, kann
herausgefunden werden, ob es die Preispolitik, die Qualität des Produkts oder der Kundendienst ist, der den Kunden zu solchen Handlungen
verleitet. Dies führt zu weniger gebundener Zeit des Verkaufspersonals, in der Auftragserfassung und in der Debitorenbuchhaltung und
ermöglicht den involvierten Personen, sich mehr um ihre eigentliche Aufgabe zu kümmern - dem Verkaufen, dem Aufträge bearbeiten und dem
verbuchen von Geldeingängen. In Folge erhöht sich die Produktivität, verringern sich die Betriebskosten und maximieren sich die Verkäufe.
Daraus resultiert, dass das Working Capital verbessert wird, da Kunden weniger Gründe haben, Zahlung zurückzuhalten.
Dieses Beispiel veranschaulicht, wie Working Capital eines der besten Indikatoren der zugrundeliegenden Unwirtschaftlichkeit innerhalb
einer Organisation ist. Aus diesem Grund ist es als äusserst wichtig anzusehen, dass das höhere Management sich auf das Analysieren der
ursprünglichen Probleme des Working Capital konzentriert, um ihre Betriebskosten zu besser steuern zu können und im Markt konkurrenzfähig
zu bleiben. Einige weitere Ideen, die unten angesprochen werden, können umfassender sein, um den Erfolg zu stützen.
Betrachten Sie aus einer andere Perspektive
Denken Sie nicht an Sachen nur aus der Perspektive Ihrer eigenen Firma. Wenn Sie Ihren eigenen Kunden
helfen können, deren Warenlager leistungsfähiger zu planen, können Sie zum Beispiel Ihre Produktion mit
dem Verbrauch Ihrer Kunden äusserst leistungsfähig zusammenbringen. Tun Sie das ebenso
leistungsfähig und kosteneffektiv mit Ihren eigenen Lieferanten. Die möglichen Optimierungsmöglichkeiten
für Lagervorräte sind sehr gross. Indem Sie die Einrichtung, Produktions- und Verteilungsprozesse
adjustieren, erhöhen Sie die damit verbundene Leistungsfähigkeit und erzielen direkte Kosteneinsparungen
als Nebenfolge beinahe umgehend. Erst anschliessend besprechen Sie mit Ihren Lieferanten und Kunden
den besten Weg der Lieferkonditionen. Bringen Sie Ihrer Organisation bei, Kompromisse zwischen den
verschiedenen Wünschen Ihrer Kunden und Lieferanten gesamtheitlich zu betrachten. Abhängig vom Verbrauchmuster eines Rohstoffes kann
es zum Beispiel äusserst attraktiv für beide Seiten sein (Sie und der Lieferant), auf Basis der Vermittlung ein Konsignationslager einzurichten
und im Gegenzug dafür für bessere Zahlungskonditionen einzustehen. Dieses könnte besonders für Güter zutreffen, die eine lange
Produktionszeit beanspruchen oder hohe Mindestbestellmengen erfordern. Dieselben Kriterien können für einen Kunden zutreffend sein. Würde
ein Lieferantengesteuerter Warenbestand für die Kundenseite Ihnen dazu verhelfen, den Einkauf exakt auf Verbrauch abzustimmen und damit
einen besseren Plan für die Produktion ermöglichen? Dabei ist zu beachten, dass dies nicht die Lösung für alle Produkte ist und auf einer Fall
zu Fall Grundlage ausgewertet werden sollte.
Vereinbaren Sie formal Lieferkonditionen
Vereinbaren Sie formale Lieferkonditionen mit Lieferanten und Kunden und dokumentieren Sie diese sehr sorgfältig. Halten Sie diese immer
aktuell und seien Sie darum besorgt, dass ausnahmslos alle betroffenen Mitarbeiter über diese Konditionen informiert sind. Besonders jenen, die
für den Einkauf, den Verkauf und die administrative Hintergrundarbeit (z.B. Debitoren/Kreditorenbuchaltung) zuständig sind. Erlauben Sie keine
reichhaltige Einführung eines neuen Produktes ohne eine freie Warenangebot-Managementstrategie. Ob Sie nun in der
Verbrauchsgüterbranche sind oder in der Herstellung von Stahlträgern, im heutigen Markt bauen viele Firmen auf immer neue Produkte, um
Marktanteile beizubehalten und zu wachsen. Jedoch verursacht schlechtes Warenangebotsmanagement Unwirtschaftlichkeit in der
Versorgungsmaterialkette. Auch noch sehr verbreitet ist die Ansicht, alte Produkte mit hohen Warenbeständen zu stützen, die für neue Produkte
keine Verwendung mehr finden. Das erhöht die Betriebskosten wesentlich und setzt die Firma einem überholten Warenbestand aus, der
entledigt werden muss. Haben Sie schon einmal berechnet, was für sie teurer kommt: Ausfall eines Verkaufs oder halten einer bestimmten
Menge an Waren? (Siehe hierzu auch das Rechenmodell der idealen Losgrösse)
Tipp: lesen Sie hierzu auch unseren Artikel “Lieferantenmanagement”
Vereinnahmen Sie Ihr Geld
Vergessen Sie nicht, Ihr Bargeld zu vereinnahmen. Viele Unternehmen führen wirkungsvolle und fortwährende
Debitorenbewirtschaftungssysteme ein, um überschüssiges und überfälliges Kapital oder Anhäufung alter Schuldner zu verhindern. Fragen Sie
Kunden, ob Ihre Rechnungen empfangen worden sind und frei sind zu zahlen. Wenn nicht, kennzeichnen Sie die Probleme, die fristgerechte
Zahlung verhindern. Bestätigen und rückbestätigen Sie die Kreditkonditionen, die mit dem Kunden vereinbart werden. (siehe hierzu
insbesondere das Thema "elektronische Fakturierung"). Häufig gehen Kreditkonditionen in der Übersetzung der allgemeinen
Zahlungsbezeichnungen verloren und was in den Stammdaten des Debitorenhauptbuchs steht. Widmen Sie sich der erforderlichen Zeit und
Aufmerksamkeit zur kritischen Auseinandersetzung mit Kundenreklamationen (stille und offene). Halten Sie Sie Kunden- und
Lieferantenreklamationen in einer formalen Weise fest. Debatten mit Kunden halten Bargeld, verringern Produktivität und wirken negativ auf das
Service-Niveau.
Stellen Sie keine Top-Down Ziele gleichermassen auf alle Geschäftsprozesse gemeinsam auf. Zum Beispiel legen zu viele Firmen eine 10-
Prozent-Verringerung des Working Capital für jede Abteilung auf. Dieses kann mögliche Optimierungsgelegenheiten innerhalb einer Abteilung
lahmlegen und die Einstellung eines unmöglichen Ziels ergeben. Zuguterletzt kann eine pauschale Order auch sehr demotivierend für den
einzelnen Mitarbeiter sein, da er dies als unfair ansieht, weil er selber die Vorgaben immer übertroffen hat. Besser ist eine Abgleichung einer
Top-Down- mit einer individuellen Bottom-Up-Strategie, wenn Ziele erreicht werden sollen.
Ziel-Antriebsverhalten
Geben Sie Ziele an, die das gewünschte Verhalten lenken. Viele Firmen wollen Anreizmodelle einführen, um das schlechte Zahlungsverhalten
ihrer Kunden von bspw. 60 Tagen zu verbessern. Bedeutet dies nun, dass Kunden, die zwischen 1 und 60 Tagen zu spät zahlen, gute Kunden
sind? Nein, ausstehende Forderungen von 60 Tagen ergeben erhöhte Kosten und bedeuten Zeitaufwand, um die Schuld zu einzufordern. Indem
Sie Personal anhalten, die Anzahl Tage von 60 Tagen zu senken, werden Ihre Kosten reduziert. Beispielsweise kann ein Einkäufer über den
Einkaufspreis gemessen honoriert werden, doch er hat eigentlich kein Interesse, den Lagerumschlag zu erhöhen, indem er Einkaufsmengen und
Einkaufshäufigkeit bewusst im Sinne eines Mitunternehmers in seine Entscheidung mit einbezieht. Schulen Sie Ihr Personal, Kunden und
Lieferanten, die relevant für das Ein- und Ausgeben von liquiden Mitteln verantwortlich sind und seien Sie ein wesentlicher Bestandteil eines
erfolgreichen Geschäftsverhältnisses.
Schauen Sie in sich selbst
Nehmen Sie nicht an, dass alle Antworten extern gefunden werden können. Bevor Sie vorhandene Kunden und Lieferanten in Verhandlungen
einbeziehen um Zahlungskonditionen zu arrangieren, verstehen Sie zuerst umfassend Ihre eigenen Zahlungsprozesse. Somit können Sie
schlechte Zahlungsprozesse glaubwürdig besprechen. Verhandeln Sie mit Lieferanten so, wie Sie möchten, dass Ihre Kunden mit Ihnen
verhandeln. Ein weit grösserer Nutzen aus Bargeldumlauf kann durch die Hebelwirkung Ihres Verhältnisses mit Kunden und Lieferanten
strategisch verwirklicht werden, als durch eine kompromisslose Haltung. Zusätzlich ist ein Lieferant wahrscheinlicher bereit, Sie im Notfall zu
unterstützen, wenn Sie ihn fair (das bedeutet nicht gleich nachgiebig) behandelt haben. Ebenso ist ein Kunde bereiter, einem Fehler zu
verzeihen, wenn Sie zusammen ein starkes Geschäftsverhältnis gebildet haben.
Behandeln Sie jedoch nicht jeden gleich. Verwenden Sie Segmentierungstaktiken, um Ihre Kunden und Lieferanten in ähnliche Gruppen
aufzuspalten. Dieses kann auf einem Korb von Kriterien einschließlich der Rentabilität, der Verkäufe, der Ausstandsgrösse, der überfälligen
Schuld, der durchschnittlichen Bestellmenge und der Frequenz basieren. Definieren Sie Strategien für jedes Segment, das um die Kriterien und
Ihre strategischen Ziele erweitert wird. Zum Beispiel sollten Sie die Managementkosten minimieren, die Kunden mit einer kleinen Marge
verursachen. Das könnten Sie erreichen, indem Sie Service-Niveaus ändern und Abhängigkeit automatisieren. Schliesslich teilen Sie Ihre
Betriebsmittel entsprechend dem Segment zu. Das Ziel ist immer, Werte zu maximieren. Feiern Sie den Erfolg, wenn Sie Ziele erreichen.
Heben Sie die Tätigkeiten hervor, die Ihnen geholfen haben, dorthin zu gelangen. Bitten Sie Ihre Leute, sich zu erinnern, wie Sie die Ziele
erreicht haben, während sie bereits im Folgemonat oder Quartal sind. Kurz: sich dazu motivieren können, das erreichte Ziel zu überbieten.
Zusammenfassung
Um kurz zusammenzufassen: die "dos" und "don'ts" ermöglichen Ihnen, Cash zu optimieren und Unwirtschaftlichkeiten in Ihren Prozessen
hervorzuheben, die behoben werden müssen, um Kunden besser zu bedienen. Sie ermöglichen Ihnen, stärkere Teilhaberschaften mit Ihren
Lieferanten über der Wertekette des gesamten Working Capital zu errichten. Dieses resultiert schliesslich in der Verbesserung der
Grundresultate. Häufig ziemlich viel schneller, als Sie erwarten konnten und hilft den Fokus des höheren Managements auf strategische
Anweisungen hin zu erklären.
Nehmen Sie mit uns Kontakt auf, wir zeigen Ihnen gerne, was für Ihr Unternehmen möglich ist!
Unternehmens. Je besser die Konditionen, desto besser ist das Unternehmen in der Lage, sich auf seine
Kernkompetenzen zu konzentrieren.
Die ersten einfachen Versuche, um Cash Management zu maximieren, gehen zurück auf den Anfang der
70'er Jahre. Doch auch heute, 45 Jahre später, gibt es immer noch Unternehmen, die nicht in der Lage sind
zu erkennen, dass "gefangenes" Kapital im Umlaufvermögen der Bilanz optimaler dazu genutzt werden
könnte, Konkurrenten im täglichen Wettbewerb besser die Stirn bieten zu können. Es gibt klare Anzeichen
dafür, dass das Bewusstsein für eine Optimierung in diesem Bereich über die Finanzabteilung hinaus und in das Büro des CEO gelangt ist. So
jedenfalls sagen dies zahlreiche Studien von weltweit tätigen und auf diesem Gebiet spezialisierten Unternehmensberatungen aus.
Neueste Ergebnisse zeigen eine fortwährende Verkleinerung des Working Capital in US- und Europäischen Unternehmen. Im Vergleich zum
vorangegangenen Jahr resultiert ein Wert zwischen 3%-5% Verbesserung. Dies demonstriert die wachsende Bedeutung der Wichtigkeit von
Working Capital Management, damit Unternehmen ihre strategischen Ziele besser erreichen (Quelle: T. Loneux, REL Consulting).
Während die Verbesserungen in Europa grösser als in den USA waren, zeigen die Tendenzen an, dass allgemein eine Abschwächung der
Wachstumsrate eingetreten ist. Dies resultiert daraus, weil traditionelle Massnahmen weniger Wert erbringen. Das wiederum veranlasst
Unternehmen ausserhalb von vorgegebenen Schemata zu denken und mit kreativen neuen Methoden zu versuchen, weitere liquide Mittel aus
gebundenem Kapital freizusetzen.
Vorgehensweise
Beratung im Working Capital Management bedeutet nicht einfach nur einem Unternehmen erklären, dass seine Debitoren schnellstmöglich zur
Zahlung zu bewegen seien und den Lieferanten ihr Geld so lange wie möglich vorzuenthalten sei sowie, last but not least, den Lagerumschlag
auf den kleinstmöglichen Wert (in Tagen gemessen) zu bringen. Ein richtig verstandenes und durchgeführtes Verbesserungsprogramm
konzentriert sich zweifellos auf die Optimierung jedes einzelnen dieser Bestandteile, aber liefert zusätzlichen Nutzen, der zudem weit über
"blosse" operative Tätigkeiten hinaus geht. Es zeigt die Notwendigkeit für ambitionierte Unternehmen, Working Capital Management in ihr
strategisches und taktisches Denken zu integrieren, anstatt es als kleines Kosten optimierendes "Gutzli" anzusehen, das auf dem Weg liegt.
Es gibt eine Anzahl wichtiger "dos" and "don'ts" die helfen, das unternehmerische Denken zu lenken. Erstens denken Sie an Working Capital
Management als strategische Zielsetzung, die Ziele Ihrer Unternehmung ermöglichen kann. Dies ist ein wichtiger Schritt, der unbedingt beachtet
werden muss. Die gleichen Faktoren, die das Working Capital eines Unternehmens beeinflussen, beeinflussen auch ihre Betriebskosten und
Kundendienstleistung. Als Folge, indem sie die Steuerungskomponenten des Working Capital beinhaltet, erfährt sie auch eine bedeutende
Verbesserung der Betriebskosten und des Kundendienstes.
Working Capital Prozesse umfassen das gesamte Leistungsspektrum eines Unternehmens, welches man sich als Getriebe mit drei Zahnrädern
vorstellen kann, welche wiederum zahlreiche Zähne haben und ineinander greifen:
Zum Beispiel verschlechtert sich das Working Capital eines Unternehmens durch die Zunahme der überfälligen Aussenstände ihrer Kunden.
Wenn Kunden nicht termingerecht zahlen, hat das zumeist einen bestimmten Grund, der oftmals als Unzufriedenheit gedeutet werden kann.
Ergo stellt sich die Frage, warum die Kunden unzufrieden sind. Eine individuelle Lösung der vielen einzelnen offenen und stillen
Kundenreklamationen nehmen im Durchschnitt 30 Tage in Anspruch. Indem die Ursache der Unzufriedenheit in Frage gestellt wird, kann
herausgefunden werden, ob es die Preispolitik, die Qualität des Produkts oder der Kundendienst ist, der den Kunden zu solchen Handlungen
verleitet. Dies führt zu weniger gebundener Zeit des Verkaufspersonals, in der Auftragserfassung und in der Debitorenbuchhaltung und
ermöglicht den involvierten Personen, sich mehr um ihre eigentliche Aufgabe zu kümmern - dem Verkaufen, dem Aufträge bearbeiten und dem
verbuchen von Geldeingängen. In Folge erhöht sich die Produktivität, verringern sich die Betriebskosten und maximieren sich die Verkäufe.
Daraus resultiert, dass das Working Capital verbessert wird, da Kunden weniger Gründe haben, Zahlung zurückzuhalten.
Dieses Beispiel veranschaulicht, wie Working Capital eines der besten Indikatoren der zugrundeliegenden Unwirtschaftlichkeit innerhalb
einer Organisation ist. Aus diesem Grund ist es als äusserst wichtig anzusehen, dass das höhere Management sich auf das Analysieren der
ursprünglichen Probleme des Working Capital konzentriert, um ihre Betriebskosten zu besser steuern zu können und im Markt konkurrenzfähig
zu bleiben. Einige weitere Ideen, die unten angesprochen werden, können umfassender sein, um den Erfolg zu stützen.
Betrachten Sie aus einer andere Perspektive
Denken Sie nicht an Sachen nur aus der Perspektive Ihrer eigenen Firma. Wenn Sie Ihren eigenen Kunden
helfen können, deren Warenlager leistungsfähiger zu planen, können Sie zum Beispiel Ihre Produktion mit
dem Verbrauch Ihrer Kunden äusserst leistungsfähig zusammenbringen. Tun Sie das ebenso
leistungsfähig und kosteneffektiv mit Ihren eigenen Lieferanten. Die möglichen Optimierungsmöglichkeiten
für Lagervorräte sind sehr gross. Indem Sie die Einrichtung, Produktions- und Verteilungsprozesse
adjustieren, erhöhen Sie die damit verbundene Leistungsfähigkeit und erzielen direkte Kosteneinsparungen
als Nebenfolge beinahe umgehend. Erst anschliessend besprechen Sie mit Ihren Lieferanten und Kunden
den besten Weg der Lieferkonditionen. Bringen Sie Ihrer Organisation bei, Kompromisse zwischen den
verschiedenen Wünschen Ihrer Kunden und Lieferanten gesamtheitlich zu betrachten. Abhängig vom Verbrauchmuster eines Rohstoffes kann
es zum Beispiel äusserst attraktiv für beide Seiten sein (Sie und der Lieferant), auf Basis der Vermittlung ein Konsignationslager einzurichten
und im Gegenzug dafür für bessere Zahlungskonditionen einzustehen. Dieses könnte besonders für Güter zutreffen, die eine lange
Produktionszeit beanspruchen oder hohe Mindestbestellmengen erfordern. Dieselben Kriterien können für einen Kunden zutreffend sein. Würde
ein Lieferantengesteuerter Warenbestand für die Kundenseite Ihnen dazu verhelfen, den Einkauf exakt auf Verbrauch abzustimmen und damit
einen besseren Plan für die Produktion ermöglichen? Dabei ist zu beachten, dass dies nicht die Lösung für alle Produkte ist und auf einer Fall
zu Fall Grundlage ausgewertet werden sollte.
Vereinbaren Sie formal Lieferkonditionen
Vereinbaren Sie formale Lieferkonditionen mit Lieferanten und Kunden und dokumentieren Sie diese sehr sorgfältig. Halten Sie diese immer
aktuell und seien Sie darum besorgt, dass ausnahmslos alle betroffenen Mitarbeiter über diese Konditionen informiert sind. Besonders jenen, die
für den Einkauf, den Verkauf und die administrative Hintergrundarbeit (z.B. Debitoren/Kreditorenbuchaltung) zuständig sind. Erlauben Sie keine
reichhaltige Einführung eines neuen Produktes ohne eine freie Warenangebot-Managementstrategie. Ob Sie nun in der
Verbrauchsgüterbranche sind oder in der Herstellung von Stahlträgern, im heutigen Markt bauen viele Firmen auf immer neue Produkte, um
Marktanteile beizubehalten und zu wachsen. Jedoch verursacht schlechtes Warenangebotsmanagement Unwirtschaftlichkeit in der
Versorgungsmaterialkette. Auch noch sehr verbreitet ist die Ansicht, alte Produkte mit hohen Warenbeständen zu stützen, die für neue Produkte
keine Verwendung mehr finden. Das erhöht die Betriebskosten wesentlich und setzt die Firma einem überholten Warenbestand aus, der
entledigt werden muss. Haben Sie schon einmal berechnet, was für sie teurer kommt: Ausfall eines Verkaufs oder halten einer bestimmten
Menge an Waren? (Siehe hierzu auch das Rechenmodell der idealen Losgrösse)
Tipp: lesen Sie hierzu auch unseren Artikel “Lieferantenmanagement”
Vereinnahmen Sie Ihr Geld
Vergessen Sie nicht, Ihr Bargeld zu vereinnahmen. Viele Unternehmen führen wirkungsvolle und fortwährende
Debitorenbewirtschaftungssysteme ein, um überschüssiges und überfälliges Kapital oder Anhäufung alter Schuldner zu verhindern. Fragen Sie
Kunden, ob Ihre Rechnungen empfangen worden sind und frei sind zu zahlen. Wenn nicht, kennzeichnen Sie die Probleme, die fristgerechte
Zahlung verhindern. Bestätigen und rückbestätigen Sie die Kreditkonditionen, die mit dem Kunden vereinbart werden. (siehe hierzu
insbesondere das Thema "elektronische Fakturierung"). Häufig gehen Kreditkonditionen in der Übersetzung der allgemeinen
Zahlungsbezeichnungen verloren und was in den Stammdaten des Debitorenhauptbuchs steht. Widmen Sie sich der erforderlichen Zeit und
Aufmerksamkeit zur kritischen Auseinandersetzung mit Kundenreklamationen (stille und offene). Halten Sie Sie Kunden- und
Lieferantenreklamationen in einer formalen Weise fest. Debatten mit Kunden halten Bargeld, verringern Produktivität und wirken negativ auf das
Service-Niveau.
Stellen Sie keine Top-Down Ziele gleichermassen auf alle Geschäftsprozesse gemeinsam auf. Zum Beispiel legen zu viele Firmen eine 10-
Prozent-Verringerung des Working Capital für jede Abteilung auf. Dieses kann mögliche Optimierungsgelegenheiten innerhalb einer Abteilung
lahmlegen und die Einstellung eines unmöglichen Ziels ergeben. Zuguterletzt kann eine pauschale Order auch sehr demotivierend für den
einzelnen Mitarbeiter sein, da er dies als unfair ansieht, weil er selber die Vorgaben immer übertroffen hat. Besser ist eine Abgleichung einer
Top-Down- mit einer individuellen Bottom-Up-Strategie, wenn Ziele erreicht werden sollen.
Ziel-Antriebsverhalten
Geben Sie Ziele an, die das gewünschte Verhalten lenken. Viele Firmen wollen Anreizmodelle einführen, um das schlechte Zahlungsverhalten
ihrer Kunden von bspw. 60 Tagen zu verbessern. Bedeutet dies nun, dass Kunden, die zwischen 1 und 60 Tagen zu spät zahlen, gute Kunden
sind? Nein, ausstehende Forderungen von 60 Tagen ergeben erhöhte Kosten und bedeuten Zeitaufwand, um die Schuld zu einzufordern. Indem
Sie Personal anhalten, die Anzahl Tage von 60 Tagen zu senken, werden Ihre Kosten reduziert. Beispielsweise kann ein Einkäufer über den
Einkaufspreis gemessen honoriert werden, doch er hat eigentlich kein Interesse, den Lagerumschlag zu erhöhen, indem er Einkaufsmengen und
Einkaufshäufigkeit bewusst im Sinne eines Mitunternehmers in seine Entscheidung mit einbezieht. Schulen Sie Ihr Personal, Kunden und
Lieferanten, die relevant für das Ein- und Ausgeben von liquiden Mitteln verantwortlich sind und seien Sie ein wesentlicher Bestandteil eines
erfolgreichen Geschäftsverhältnisses.
Schauen Sie in sich selbst
Nehmen Sie nicht an, dass alle Antworten extern gefunden werden können. Bevor Sie vorhandene Kunden und Lieferanten in Verhandlungen
einbeziehen um Zahlungskonditionen zu arrangieren, verstehen Sie zuerst umfassend Ihre eigenen Zahlungsprozesse. Somit können Sie
schlechte Zahlungsprozesse glaubwürdig besprechen. Verhandeln Sie mit Lieferanten so, wie Sie möchten, dass Ihre Kunden mit Ihnen
verhandeln. Ein weit grösserer Nutzen aus Bargeldumlauf kann durch die Hebelwirkung Ihres Verhältnisses mit Kunden und Lieferanten
strategisch verwirklicht werden, als durch eine kompromisslose Haltung. Zusätzlich ist ein Lieferant wahrscheinlicher bereit, Sie im Notfall zu
unterstützen, wenn Sie ihn fair (das bedeutet nicht gleich nachgiebig) behandelt haben. Ebenso ist ein Kunde bereiter, einem Fehler zu
verzeihen, wenn Sie zusammen ein starkes Geschäftsverhältnis gebildet haben.
Behandeln Sie jedoch nicht jeden gleich. Verwenden Sie Segmentierungstaktiken, um Ihre Kunden und Lieferanten in ähnliche Gruppen
aufzuspalten. Dieses kann auf einem Korb von Kriterien einschließlich der Rentabilität, der Verkäufe, der Ausstandsgrösse, der überfälligen
Schuld, der durchschnittlichen Bestellmenge und der Frequenz basieren. Definieren Sie Strategien für jedes Segment, das um die Kriterien und
Ihre strategischen Ziele erweitert wird. Zum Beispiel sollten Sie die Managementkosten minimieren, die Kunden mit einer kleinen Marge
verursachen. Das könnten Sie erreichen, indem Sie Service-Niveaus ändern und Abhängigkeit automatisieren. Schliesslich teilen Sie Ihre
Betriebsmittel entsprechend dem Segment zu. Das Ziel ist immer, Werte zu maximieren. Feiern Sie den Erfolg, wenn Sie Ziele erreichen.
Heben Sie die Tätigkeiten hervor, die Ihnen geholfen haben, dorthin zu gelangen. Bitten Sie Ihre Leute, sich zu erinnern, wie Sie die Ziele
erreicht haben, während sie bereits im Folgemonat oder Quartal sind. Kurz: sich dazu motivieren können, das erreichte Ziel zu überbieten.
Zusammenfassung
Um kurz zusammenzufassen: die "dos" und "don'ts" ermöglichen Ihnen, Cash zu optimieren und Unwirtschaftlichkeiten in Ihren Prozessen
hervorzuheben, die behoben werden müssen, um Kunden besser zu bedienen. Sie ermöglichen Ihnen, stärkere Teilhaberschaften mit Ihren
Lieferanten über der Wertekette des gesamten Working Capital zu errichten. Dieses resultiert schliesslich in der Verbesserung der
Grundresultate. Häufig ziemlich viel schneller, als Sie erwarten konnten und hilft den Fokus des höheren Managements auf strategische
Anweisungen hin zu erklären.
Nehmen Sie mit uns Kontakt auf, wir zeigen Ihnen gerne, was für Ihr Unternehmen möglich ist!
Working Capital als Barometer der
Effizienz
Richtig gehandhabt ist Working Capital Management weit mehr als
Tunen von Forderungslaufzeiten - es ist DER Effizienzmesser im
Unternehmen!
Working Capital ist ein hoch effizienter
Barometer für die operative Effektivität
und Effizienz eines Unternehmens. Je
besser die Konditionen, desto besser
ist das Unternehmen in der Lage, sich
auf seine Kernkompetenzen zu
konzentrieren.
Die ersten einfachen Versuche, um Cash Management zu
maximieren, gehen zurück auf den Anfang der 70'er Jahre. Doch
auch heute, 45 Jahre später, gibt es immer noch Unternehmen, die
nicht in der Lage sind zu erkennen, dass "gefangenes" Kapital im
Umlaufvermögen der Bilanz optimaler dazu genutzt werden könnte,
Konkurrenten im täglichen Wettbewerb besser die Stirn bieten zu
können. Es gibt klare Anzeichen dafür, dass das Bewusstsein für eine
Optimierung in diesem Bereich über die Finanzabteilung hinaus und
in das Büro des CEO gelangt ist. So jedenfalls sagen dies zahlreiche
Studien von weltweit tätigen und auf diesem Gebiet spezialisierten
Unternehmensberatungen aus.
Neueste Ergebnisse zeigen eine fortwährende Verkleinerung des
Working Capital in US- und Europäischen Unternehmen. Im
Vergleich zum vorangegangenen Jahr resultiert ein Wert zwischen
3%-5% Verbesserung. Dies demonstriert die wachsende Bedeutung
der Wichtigkeit von Working Capital Management, damit
Unternehmen ihre strategischen Ziele besser erreichen (Quelle: T.
Loneux, REL Consulting).
Während die Verbesserungen in Europa grösser als in den USA
waren, zeigen die Tendenzen an, dass allgemein eine
Abschwächung der Wachstumsrate eingetreten ist. Dies resultiert
daraus, weil traditionelle Massnahmen weniger Wert erbringen. Das
wiederum veranlasst Unternehmen ausserhalb von vorgegebenen
Schemata zu denken und mit kreativen neuen Methoden zu
versuchen, weitere liquide Mittel aus gebundenem Kapital
freizusetzen.
Vorgehensweise
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Beratung im Working Capital Management bedeutet nicht einfach nur
einem Unternehmen erklären, dass seine Debitoren schnellstmöglich
zur Zahlung zu bewegen seien und den Lieferanten ihr Geld so lange
wie möglich vorzuenthalten sei sowie, last but not least, den
Lagerumschlag auf den kleinstmöglichen Wert (in Tagen gemessen)
zu bringen. Ein richtig verstandenes und durchgeführtes
Verbesserungsprogramm konzentriert sich zweifellos auf die
Optimierung jedes einzelnen dieser Bestandteile, aber liefert
zusätzlichen Nutzen, der zudem weit über "blosse" operative
Tätigkeiten hinaus geht. Es zeigt die Notwendigkeit für ambitionierte
Unternehmen, Working Capital Management in ihr strategisches und
taktisches Denken zu integrieren, anstatt es als kleines Kosten
optimierendes "Gutzli" anzusehen, das auf dem Weg liegt.
Es gibt eine Anzahl wichtiger "dos" and "don'ts" die helfen, das
unternehmerische Denken zu lenken. Erstens denken Sie an Working
Capital Management als strategische Zielsetzung, die Ziele Ihrer
Unternehmung ermöglichen kann. Dies ist ein wichtiger Schritt, der
unbedingt beachtet werden muss. Die gleichen Faktoren, die das
Working Capital eines Unternehmens beeinflussen, beeinflussen
auch ihre Betriebskosten und Kundendienstleistung. Als Folge, indem
sie die Steuerungskomponenten des Working Capital beinhaltet,
erfährt sie auch eine bedeutende Verbesserung der Betriebskosten
und des Kundendienstes.
Working Capital Prozesse umfassen das gesamte Leistungsspektrum
eines Unternehmens, welches man sich als Getriebe mit drei
Zahnrädern vorstellen kann, welche wiederum zahlreiche Zähne
haben und ineinander greifen:
Zum Beispiel verschlechtert sich das Working Capital eines
Unternehmens durch die Zunahme der überfälligen Aussenstände
ihrer Kunden. Wenn Kunden nicht termingerecht zahlen, hat das
zumeist einen bestimmten Grund, der oftmals als Unzufriedenheit
gedeutet werden kann. Ergo stellt sich die Frage, warum die Kunden
unzufrieden sind. Eine individuelle Lösung der vielen einzelnen
offenen und stillen Kundenreklamationen nehmen im Durchschnitt 30
Tage in Anspruch. Indem die Ursache der Unzufriedenheit in Frage
gestellt wird, kann herausgefunden werden, ob es die Preispolitik, die
Qualität des Produkts oder der Kundendienst ist, der den Kunden zu
solchen Handlungen verleitet. Dies führt zu weniger gebundener Zeit
des Verkaufspersonals, in der Auftragserfassung und in der
Debitorenbuchhaltung und ermöglicht den involvierten Personen, sich
mehr um ihre eigentliche Aufgabe zu kümmern - dem Verkaufen, dem
Aufträge bearbeiten und dem verbuchen von Geldeingängen. In
Folge erhöht sich die Produktivität, verringern sich die Betriebskosten
und maximieren sich die Verkäufe. Daraus resultiert, dass das
Working Capital verbessert wird, da Kunden weniger Gründe haben,
Zahlung zurückzuhalten.
Dieses Beispiel veranschaulicht, wie Working Capital eines der
besten Indikatoren der zugrundeliegenden
Unwirtschaftlichkeit innerhalb einer Organisation ist. Aus diesem
Grund ist es als äusserst wichtig anzusehen, dass das höhere
Management sich auf das Analysieren der ursprünglichen Probleme
des Working Capital konzentriert, um ihre Betriebskosten zu besser
steuern zu können und im Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Einige
weitere Ideen, die unten angesprochen werden, können umfassender
sein, um den Erfolg zu stützen.
Betrachten Sie aus einer andere Perspektive
Denken Sie nicht an Sachen nur aus
der Perspektive Ihrer eigenen
Firma. Wenn Sie Ihren eigenen
Kunden helfen können, deren
Warenlager leistungsfähiger zu
planen, können Sie zum Beispiel
Ihre Produktion mit dem Verbrauch
Ihrer Kunden äusserst
leistungsfähig zusammenbringen. Tun Sie das ebenso leistungsfähig
und kosteneffektiv mit Ihren eigenen Lieferanten. Die möglichen
Optimierungsmöglichkeiten für Lagervorräte sind sehr gross. Indem
Sie die Einrichtung, Produktions- und Verteilungsprozesse
adjustieren, erhöhen Sie die damit verbundene Leistungsfähigkeit
und erzielen direkte Kosteneinsparungen als Nebenfolge beinahe
umgehend. Erst anschliessend besprechen Sie mit Ihren Lieferanten
und Kunden den besten Weg der Lieferkonditionen. Bringen Sie Ihrer
Organisation bei, Kompromisse zwischen den verschiedenen
Wünschen Ihrer Kunden und Lieferanten gesamtheitlich zu
betrachten. Abhängig vom Verbrauchmuster eines Rohstoffes kann
es zum Beispiel äusserst attraktiv für beide Seiten sein (Sie und der
Lieferant), auf Basis der Vermittlung ein Konsignationslager
einzurichten und im Gegenzug dafür für bessere
Zahlungskonditionen einzustehen. Dieses könnte besonders für
Güter zutreffen, die eine lange Produktionszeit beanspruchen oder
hohe Mindestbestellmengen erfordern. Dieselben Kriterien können für
einen Kunden zutreffend sein. Würde ein Lieferantengesteuerter
Warenbestand für die Kundenseite Ihnen dazu verhelfen, den Einkauf
exakt auf Verbrauch abzustimmen und damit einen besseren Plan für
die Produktion ermöglichen? Dabei ist zu beachten, dass dies nicht
die Lösung für alle Produkte ist und auf einer Fall zu Fall Grundlage
ausgewertet werden sollte.
Vereinbaren Sie formal Lieferkonditionen
Vereinbaren Sie formale Lieferkonditionen mit Lieferanten und
Kunden und dokumentieren Sie diese sehr sorgfältig. Halten Sie
diese immer aktuell und seien Sie darum besorgt, dass ausnahmslos
alle betroffenen Mitarbeiter über diese Konditionen informiert sind.
Besonders jenen, die für den Einkauf, den Verkauf und die
administrative Hintergrundarbeit (z.B.
Debitoren/Kreditorenbuchaltung) zuständig sind. Erlauben Sie keine
reichhaltige Einführung eines neuen Produktes ohne eine freie
Warenangebot-Managementstrategie. Ob Sie nun in der
Verbrauchsgüterbranche sind oder in der Herstellung von
Stahlträgern, im heutigen Markt bauen viele Firmen auf immer neue
Produkte, um Marktanteile beizubehalten und zu wachsen. Jedoch
verursacht schlechtes Warenangebotsmanagement
Unwirtschaftlichkeit in der Versorgungsmaterialkette. Auch noch sehr
verbreitet ist die Ansicht, alte Produkte mit hohen Warenbeständen
zu stützen, die für neue Produkte keine Verwendung mehr finden.
Das erhöht die Betriebskosten wesentlich und setzt die Firma einem
überholten Warenbestand aus, der entledigt werden muss. Haben
Sie schon einmal berechnet, was für sie teurer kommt: Ausfall eines
Verkaufs oder halten einer bestimmten Menge an Waren? (Siehe
hierzu auch das Rechenmodell der idealen Losgrösse)
Tipp: lesen Sie hierzu auch unseren Artikel “Lieferantenmanagement”
Vereinnahmen Sie Ihr Geld
Vergessen Sie nicht, Ihr Bargeld zu vereinnahmen. Viele
Unternehmen führen wirkungsvolle und fortwährende
Debitorenbewirtschaftungssysteme ein, um überschüssiges und
überfälliges Kapital oder Anhäufung alter Schuldner zu verhindern.
Fragen Sie Kunden, ob Ihre Rechnungen empfangen worden sind
und frei sind zu zahlen. Wenn nicht, kennzeichnen Sie die Probleme,
die fristgerechte Zahlung verhindern. Bestätigen und rückbestätigen
Sie die Kreditkonditionen, die mit dem Kunden vereinbart werden.
(siehe hierzu insbesondere das Thema "elektronische Fakturierung").
Häufig gehen Kreditkonditionen in der Übersetzung der allgemeinen
Zahlungsbezeichnungen verloren und was in den Stammdaten des
Debitorenhauptbuchs steht. Widmen Sie sich der erforderlichen Zeit
und Aufmerksamkeit zur kritischen Auseinandersetzung mit
Kundenreklamationen (stille und offene). Halten Sie Sie Kunden- und
Lieferantenreklamationen in einer formalen Weise fest. Debatten mit
Kunden halten Bargeld, verringern Produktivität und wirken negativ
auf das Service-Niveau.
Stellen Sie keine Top-Down Ziele gleichermassen auf alle
Geschäftsprozesse gemeinsam auf. Zum Beispiel legen zu viele
Firmen eine 10-Prozent-Verringerung des Working Capital für jede
Abteilung auf. Dieses kann mögliche Optimierungsgelegenheiten
innerhalb einer Abteilung lahmlegen und die Einstellung eines
unmöglichen Ziels ergeben. Zuguterletzt kann eine pauschale Order
auch sehr demotivierend für den einzelnen Mitarbeiter sein, da er
dies als unfair ansieht, weil er selber die Vorgaben immer übertroffen
hat. Besser ist eine Abgleichung einer Top-Down- mit einer
individuellen Bottom-Up-Strategie, wenn Ziele erreicht werden sollen.
Ziel-Antriebsverhalten
Geben Sie Ziele an, die das gewünschte Verhalten lenken. Viele
Firmen wollen Anreizmodelle einführen, um das schlechte
Zahlungsverhalten ihrer Kunden von bspw. 60 Tagen zu verbessern.
Bedeutet dies nun, dass Kunden, die zwischen 1 und 60 Tagen zu
spät zahlen, gute Kunden sind? Nein, ausstehende Forderungen von
60 Tagen ergeben erhöhte Kosten und bedeuten Zeitaufwand, um die
Schuld zu einzufordern. Indem Sie Personal anhalten, die Anzahl
Tage von 60 Tagen zu senken, werden Ihre Kosten reduziert.
Beispielsweise kann ein Einkäufer über den Einkaufspreis gemessen
honoriert werden, doch er hat eigentlich kein Interesse, den
Lagerumschlag zu erhöhen, indem er Einkaufsmengen und
Einkaufshäufigkeit bewusst im Sinne eines Mitunternehmers in seine
Entscheidung mit einbezieht. Schulen Sie Ihr Personal, Kunden und
Lieferanten, die relevant für das Ein- und Ausgeben von liquiden
Mitteln verantwortlich sind und seien Sie ein wesentlicher Bestandteil
eines erfolgreichen Geschäftsverhältnisses.
Schauen Sie in sich selbst
Nehmen Sie nicht an, dass alle Antworten extern gefunden werden
können. Bevor Sie vorhandene Kunden und Lieferanten in
Verhandlungen einbeziehen um Zahlungskonditionen zu arrangieren,
verstehen Sie zuerst umfassend Ihre eigenen Zahlungsprozesse.
Somit können Sie schlechte Zahlungsprozesse glaubwürdig
besprechen. Verhandeln Sie mit Lieferanten so, wie Sie
möchten, dass Ihre Kunden mit Ihnen verhandeln. Ein weit
grösserer Nutzen aus Bargeldumlauf kann durch die Hebelwirkung
Ihres Verhältnisses mit Kunden und Lieferanten strategisch
verwirklicht werden, als durch eine kompromisslose Haltung.
Zusätzlich ist ein Lieferant wahrscheinlicher bereit, Sie im Notfall zu
unterstützen, wenn Sie ihn fair (das bedeutet nicht gleich nachgiebig)
behandelt haben. Ebenso ist ein Kunde bereiter, einem Fehler zu
verzeihen, wenn Sie zusammen ein starkes Geschäftsverhältnis
gebildet haben.
Behandeln Sie jedoch nicht jeden gleich. Verwenden Sie
Segmentierungstaktiken, um Ihre Kunden und Lieferanten in ähnliche
Gruppen aufzuspalten. Dieses kann auf einem Korb von Kriterien
einschließlich der Rentabilität, der Verkäufe, der Ausstandsgrösse,
der überfälligen Schuld, der durchschnittlichen Bestellmenge und der
Frequenz basieren. Definieren Sie Strategien für jedes Segment, das
um die Kriterien und Ihre strategischen Ziele erweitert wird. Zum
Beispiel sollten Sie die Managementkosten minimieren, die Kunden
mit einer kleinen Marge verursachen. Das könnten Sie erreichen,
indem Sie Service-Niveaus ändern und Abhängigkeit automatisieren.
Schliesslich teilen Sie Ihre Betriebsmittel entsprechend dem Segment
zu. Das Ziel ist immer, Werte zu maximieren. Feiern Sie den
Erfolg, wenn Sie Ziele erreichen. Heben Sie die Tätigkeiten hervor,
die Ihnen geholfen haben, dorthin zu gelangen. Bitten Sie Ihre Leute,
sich zu erinnern, wie Sie die Ziele erreicht haben, während sie bereits
im Folgemonat oder Quartal sind. Kurz: sich dazu motivieren können,
das erreichte Ziel zu überbieten.
Zusammenfassung
Um kurz zusammenzufassen: die "dos" und "don'ts" ermöglichen
Ihnen, Cash zu optimieren und Unwirtschaftlichkeiten in Ihren
Prozessen hervorzuheben, die behoben werden müssen, um Kunden
besser zu bedienen. Sie ermöglichen Ihnen, stärkere
Teilhaberschaften mit Ihren Lieferanten über der Wertekette des
gesamten Working Capital zu errichten. Dieses resultiert schliesslich
in der Verbesserung der Grundresultate. Häufig ziemlich viel
schneller, als Sie erwarten konnten und hilft den Fokus des höheren
Managements auf strategische Anweisungen hin zu erklären.
Nehmen Sie mit uns Kontakt auf, wir zeigen Ihnen gerne,
was für Ihr Unternehmen möglich ist!
Barometer für die operative Effektivität
und Effizienz eines Unternehmens. Je
besser die Konditionen, desto besser
ist das Unternehmen in der Lage, sich
auf seine Kernkompetenzen zu
konzentrieren.
Die ersten einfachen Versuche, um Cash Management zu
maximieren, gehen zurück auf den Anfang der 70'er Jahre. Doch
auch heute, 45 Jahre später, gibt es immer noch Unternehmen, die
nicht in der Lage sind zu erkennen, dass "gefangenes" Kapital im
Umlaufvermögen der Bilanz optimaler dazu genutzt werden könnte,
Konkurrenten im täglichen Wettbewerb besser die Stirn bieten zu
können. Es gibt klare Anzeichen dafür, dass das Bewusstsein für eine
Optimierung in diesem Bereich über die Finanzabteilung hinaus und
in das Büro des CEO gelangt ist. So jedenfalls sagen dies zahlreiche
Studien von weltweit tätigen und auf diesem Gebiet spezialisierten
Unternehmensberatungen aus.
Neueste Ergebnisse zeigen eine fortwährende Verkleinerung des
Working Capital in US- und Europäischen Unternehmen. Im
Vergleich zum vorangegangenen Jahr resultiert ein Wert zwischen
3%-5% Verbesserung. Dies demonstriert die wachsende Bedeutung
der Wichtigkeit von Working Capital Management, damit
Unternehmen ihre strategischen Ziele besser erreichen (Quelle: T.
Loneux, REL Consulting).
Während die Verbesserungen in Europa grösser als in den USA
waren, zeigen die Tendenzen an, dass allgemein eine
Abschwächung der Wachstumsrate eingetreten ist. Dies resultiert
daraus, weil traditionelle Massnahmen weniger Wert erbringen. Das
wiederum veranlasst Unternehmen ausserhalb von vorgegebenen
Schemata zu denken und mit kreativen neuen Methoden zu
versuchen, weitere liquide Mittel aus gebundenem Kapital
freizusetzen.
Vorgehensweise
(Betrachten Sie hierzu insbesondere auch unsere Grafik auf einem
Desktop-Bildschirm!)
Beratung im Working Capital Management bedeutet nicht einfach nur
einem Unternehmen erklären, dass seine Debitoren schnellstmöglich
zur Zahlung zu bewegen seien und den Lieferanten ihr Geld so lange
wie möglich vorzuenthalten sei sowie, last but not least, den
Lagerumschlag auf den kleinstmöglichen Wert (in Tagen gemessen)
zu bringen. Ein richtig verstandenes und durchgeführtes
Verbesserungsprogramm konzentriert sich zweifellos auf die
Optimierung jedes einzelnen dieser Bestandteile, aber liefert
zusätzlichen Nutzen, der zudem weit über "blosse" operative
Tätigkeiten hinaus geht. Es zeigt die Notwendigkeit für ambitionierte
Unternehmen, Working Capital Management in ihr strategisches und
taktisches Denken zu integrieren, anstatt es als kleines Kosten
optimierendes "Gutzli" anzusehen, das auf dem Weg liegt.
Es gibt eine Anzahl wichtiger "dos" and "don'ts" die helfen, das
unternehmerische Denken zu lenken. Erstens denken Sie an Working
Capital Management als strategische Zielsetzung, die Ziele Ihrer
Unternehmung ermöglichen kann. Dies ist ein wichtiger Schritt, der
unbedingt beachtet werden muss. Die gleichen Faktoren, die das
Working Capital eines Unternehmens beeinflussen, beeinflussen
auch ihre Betriebskosten und Kundendienstleistung. Als Folge, indem
sie die Steuerungskomponenten des Working Capital beinhaltet,
erfährt sie auch eine bedeutende Verbesserung der Betriebskosten
und des Kundendienstes.
Working Capital Prozesse umfassen das gesamte Leistungsspektrum
eines Unternehmens, welches man sich als Getriebe mit drei
Zahnrädern vorstellen kann, welche wiederum zahlreiche Zähne
haben und ineinander greifen:
Zum Beispiel verschlechtert sich das Working Capital eines
Unternehmens durch die Zunahme der überfälligen Aussenstände
ihrer Kunden. Wenn Kunden nicht termingerecht zahlen, hat das
zumeist einen bestimmten Grund, der oftmals als Unzufriedenheit
gedeutet werden kann. Ergo stellt sich die Frage, warum die Kunden
unzufrieden sind. Eine individuelle Lösung der vielen einzelnen
offenen und stillen Kundenreklamationen nehmen im Durchschnitt 30
Tage in Anspruch. Indem die Ursache der Unzufriedenheit in Frage
gestellt wird, kann herausgefunden werden, ob es die Preispolitik, die
Qualität des Produkts oder der Kundendienst ist, der den Kunden zu
solchen Handlungen verleitet. Dies führt zu weniger gebundener Zeit
des Verkaufspersonals, in der Auftragserfassung und in der
Debitorenbuchhaltung und ermöglicht den involvierten Personen, sich
mehr um ihre eigentliche Aufgabe zu kümmern - dem Verkaufen, dem
Aufträge bearbeiten und dem verbuchen von Geldeingängen. In
Folge erhöht sich die Produktivität, verringern sich die Betriebskosten
und maximieren sich die Verkäufe. Daraus resultiert, dass das
Working Capital verbessert wird, da Kunden weniger Gründe haben,
Zahlung zurückzuhalten.
Dieses Beispiel veranschaulicht, wie Working Capital eines der
besten Indikatoren der zugrundeliegenden
Unwirtschaftlichkeit innerhalb einer Organisation ist. Aus diesem
Grund ist es als äusserst wichtig anzusehen, dass das höhere
Management sich auf das Analysieren der ursprünglichen Probleme
des Working Capital konzentriert, um ihre Betriebskosten zu besser
steuern zu können und im Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Einige
weitere Ideen, die unten angesprochen werden, können umfassender
sein, um den Erfolg zu stützen.
Betrachten Sie aus einer andere Perspektive
Denken Sie nicht an Sachen nur aus
der Perspektive Ihrer eigenen
Firma. Wenn Sie Ihren eigenen
Kunden helfen können, deren
Warenlager leistungsfähiger zu
planen, können Sie zum Beispiel
Ihre Produktion mit dem Verbrauch
Ihrer Kunden äusserst
leistungsfähig zusammenbringen. Tun Sie das ebenso leistungsfähig
und kosteneffektiv mit Ihren eigenen Lieferanten. Die möglichen
Optimierungsmöglichkeiten für Lagervorräte sind sehr gross. Indem
Sie die Einrichtung, Produktions- und Verteilungsprozesse
adjustieren, erhöhen Sie die damit verbundene Leistungsfähigkeit
und erzielen direkte Kosteneinsparungen als Nebenfolge beinahe
umgehend. Erst anschliessend besprechen Sie mit Ihren Lieferanten
und Kunden den besten Weg der Lieferkonditionen. Bringen Sie Ihrer
Organisation bei, Kompromisse zwischen den verschiedenen
Wünschen Ihrer Kunden und Lieferanten gesamtheitlich zu
betrachten. Abhängig vom Verbrauchmuster eines Rohstoffes kann
es zum Beispiel äusserst attraktiv für beide Seiten sein (Sie und der
Lieferant), auf Basis der Vermittlung ein Konsignationslager
einzurichten und im Gegenzug dafür für bessere
Zahlungskonditionen einzustehen. Dieses könnte besonders für
Güter zutreffen, die eine lange Produktionszeit beanspruchen oder
hohe Mindestbestellmengen erfordern. Dieselben Kriterien können für
einen Kunden zutreffend sein. Würde ein Lieferantengesteuerter
Warenbestand für die Kundenseite Ihnen dazu verhelfen, den Einkauf
exakt auf Verbrauch abzustimmen und damit einen besseren Plan für
die Produktion ermöglichen? Dabei ist zu beachten, dass dies nicht
die Lösung für alle Produkte ist und auf einer Fall zu Fall Grundlage
ausgewertet werden sollte.
Vereinbaren Sie formal Lieferkonditionen
Vereinbaren Sie formale Lieferkonditionen mit Lieferanten und
Kunden und dokumentieren Sie diese sehr sorgfältig. Halten Sie
diese immer aktuell und seien Sie darum besorgt, dass ausnahmslos
alle betroffenen Mitarbeiter über diese Konditionen informiert sind.
Besonders jenen, die für den Einkauf, den Verkauf und die
administrative Hintergrundarbeit (z.B.
Debitoren/Kreditorenbuchaltung) zuständig sind. Erlauben Sie keine
reichhaltige Einführung eines neuen Produktes ohne eine freie
Warenangebot-Managementstrategie. Ob Sie nun in der
Verbrauchsgüterbranche sind oder in der Herstellung von
Stahlträgern, im heutigen Markt bauen viele Firmen auf immer neue
Produkte, um Marktanteile beizubehalten und zu wachsen. Jedoch
verursacht schlechtes Warenangebotsmanagement
Unwirtschaftlichkeit in der Versorgungsmaterialkette. Auch noch sehr
verbreitet ist die Ansicht, alte Produkte mit hohen Warenbeständen
zu stützen, die für neue Produkte keine Verwendung mehr finden.
Das erhöht die Betriebskosten wesentlich und setzt die Firma einem
überholten Warenbestand aus, der entledigt werden muss. Haben
Sie schon einmal berechnet, was für sie teurer kommt: Ausfall eines
Verkaufs oder halten einer bestimmten Menge an Waren? (Siehe
hierzu auch das Rechenmodell der idealen Losgrösse)
Tipp: lesen Sie hierzu auch unseren Artikel “Lieferantenmanagement”
Vereinnahmen Sie Ihr Geld
Vergessen Sie nicht, Ihr Bargeld zu vereinnahmen. Viele
Unternehmen führen wirkungsvolle und fortwährende
Debitorenbewirtschaftungssysteme ein, um überschüssiges und
überfälliges Kapital oder Anhäufung alter Schuldner zu verhindern.
Fragen Sie Kunden, ob Ihre Rechnungen empfangen worden sind
und frei sind zu zahlen. Wenn nicht, kennzeichnen Sie die Probleme,
die fristgerechte Zahlung verhindern. Bestätigen und rückbestätigen
Sie die Kreditkonditionen, die mit dem Kunden vereinbart werden.
(siehe hierzu insbesondere das Thema "elektronische Fakturierung").
Häufig gehen Kreditkonditionen in der Übersetzung der allgemeinen
Zahlungsbezeichnungen verloren und was in den Stammdaten des
Debitorenhauptbuchs steht. Widmen Sie sich der erforderlichen Zeit
und Aufmerksamkeit zur kritischen Auseinandersetzung mit
Kundenreklamationen (stille und offene). Halten Sie Sie Kunden- und
Lieferantenreklamationen in einer formalen Weise fest. Debatten mit
Kunden halten Bargeld, verringern Produktivität und wirken negativ
auf das Service-Niveau.
Stellen Sie keine Top-Down Ziele gleichermassen auf alle
Geschäftsprozesse gemeinsam auf. Zum Beispiel legen zu viele
Firmen eine 10-Prozent-Verringerung des Working Capital für jede
Abteilung auf. Dieses kann mögliche Optimierungsgelegenheiten
innerhalb einer Abteilung lahmlegen und die Einstellung eines
unmöglichen Ziels ergeben. Zuguterletzt kann eine pauschale Order
auch sehr demotivierend für den einzelnen Mitarbeiter sein, da er
dies als unfair ansieht, weil er selber die Vorgaben immer übertroffen
hat. Besser ist eine Abgleichung einer Top-Down- mit einer
individuellen Bottom-Up-Strategie, wenn Ziele erreicht werden sollen.
Ziel-Antriebsverhalten
Geben Sie Ziele an, die das gewünschte Verhalten lenken. Viele
Firmen wollen Anreizmodelle einführen, um das schlechte
Zahlungsverhalten ihrer Kunden von bspw. 60 Tagen zu verbessern.
Bedeutet dies nun, dass Kunden, die zwischen 1 und 60 Tagen zu
spät zahlen, gute Kunden sind? Nein, ausstehende Forderungen von
60 Tagen ergeben erhöhte Kosten und bedeuten Zeitaufwand, um die
Schuld zu einzufordern. Indem Sie Personal anhalten, die Anzahl
Tage von 60 Tagen zu senken, werden Ihre Kosten reduziert.
Beispielsweise kann ein Einkäufer über den Einkaufspreis gemessen
honoriert werden, doch er hat eigentlich kein Interesse, den
Lagerumschlag zu erhöhen, indem er Einkaufsmengen und
Einkaufshäufigkeit bewusst im Sinne eines Mitunternehmers in seine
Entscheidung mit einbezieht. Schulen Sie Ihr Personal, Kunden und
Lieferanten, die relevant für das Ein- und Ausgeben von liquiden
Mitteln verantwortlich sind und seien Sie ein wesentlicher Bestandteil
eines erfolgreichen Geschäftsverhältnisses.
Schauen Sie in sich selbst
Nehmen Sie nicht an, dass alle Antworten extern gefunden werden
können. Bevor Sie vorhandene Kunden und Lieferanten in
Verhandlungen einbeziehen um Zahlungskonditionen zu arrangieren,
verstehen Sie zuerst umfassend Ihre eigenen Zahlungsprozesse.
Somit können Sie schlechte Zahlungsprozesse glaubwürdig
besprechen. Verhandeln Sie mit Lieferanten so, wie Sie
möchten, dass Ihre Kunden mit Ihnen verhandeln. Ein weit
grösserer Nutzen aus Bargeldumlauf kann durch die Hebelwirkung
Ihres Verhältnisses mit Kunden und Lieferanten strategisch
verwirklicht werden, als durch eine kompromisslose Haltung.
Zusätzlich ist ein Lieferant wahrscheinlicher bereit, Sie im Notfall zu
unterstützen, wenn Sie ihn fair (das bedeutet nicht gleich nachgiebig)
behandelt haben. Ebenso ist ein Kunde bereiter, einem Fehler zu
verzeihen, wenn Sie zusammen ein starkes Geschäftsverhältnis
gebildet haben.
Behandeln Sie jedoch nicht jeden gleich. Verwenden Sie
Segmentierungstaktiken, um Ihre Kunden und Lieferanten in ähnliche
Gruppen aufzuspalten. Dieses kann auf einem Korb von Kriterien
einschließlich der Rentabilität, der Verkäufe, der Ausstandsgrösse,
der überfälligen Schuld, der durchschnittlichen Bestellmenge und der
Frequenz basieren. Definieren Sie Strategien für jedes Segment, das
um die Kriterien und Ihre strategischen Ziele erweitert wird. Zum
Beispiel sollten Sie die Managementkosten minimieren, die Kunden
mit einer kleinen Marge verursachen. Das könnten Sie erreichen,
indem Sie Service-Niveaus ändern und Abhängigkeit automatisieren.
Schliesslich teilen Sie Ihre Betriebsmittel entsprechend dem Segment
zu. Das Ziel ist immer, Werte zu maximieren. Feiern Sie den
Erfolg, wenn Sie Ziele erreichen. Heben Sie die Tätigkeiten hervor,
die Ihnen geholfen haben, dorthin zu gelangen. Bitten Sie Ihre Leute,
sich zu erinnern, wie Sie die Ziele erreicht haben, während sie bereits
im Folgemonat oder Quartal sind. Kurz: sich dazu motivieren können,
das erreichte Ziel zu überbieten.
Zusammenfassung
Um kurz zusammenzufassen: die "dos" und "don'ts" ermöglichen
Ihnen, Cash zu optimieren und Unwirtschaftlichkeiten in Ihren
Prozessen hervorzuheben, die behoben werden müssen, um Kunden
besser zu bedienen. Sie ermöglichen Ihnen, stärkere
Teilhaberschaften mit Ihren Lieferanten über der Wertekette des
gesamten Working Capital zu errichten. Dieses resultiert schliesslich
in der Verbesserung der Grundresultate. Häufig ziemlich viel
schneller, als Sie erwarten konnten und hilft den Fokus des höheren
Managements auf strategische Anweisungen hin zu erklären.
Nehmen Sie mit uns Kontakt auf, wir zeigen Ihnen gerne,
was für Ihr Unternehmen möglich ist!
