Working Capital ist
ein hoch effizienter Barometer für die operative Effektivität und
Effizienz eines Unternehmens. Je besser die Konditionen, desto besser ist
das Unternehmen in der Lage, sich auf seine Kernkompetenzen zu
konzentrieren.
Die ersten einfachen
Versuche, um Cash Management zu maximieren, gehen zurück auf den Anfang der
70'er Jahre. Doch auch heute, 36 Jahre später, gibt es immer noch
Unternehmen, die nicht in der Lage sind zu erkennen, dass "gefangenes"
Kapital im Umlaufvermögen der Bilanz besser dazu genutzt werden könnte,
Konkurrenten im täglichen Wettbewerb besser die Stirn bieten zu können. Es gibt
klare Anzeichen dafür, dass das Bewusstsein für eine Optimierung in diesem
Bereich über die Finanzabteilung hinaus und in das Büro des CEO gelangt ist.
So jedenfalls sagen dies zahlreiche Studien von weltweit tätigen und auf
diesem Gebiet spezialisierten Unternehmensberatungen aus.
Neueste Ergebnisse
zeigen eine fortwährende Verkleinerung des Working Capital in US- und
Europäischen Unternehmen. Im Vergleich zum vorangegangenen Jahr
resultiert ein Wert zwischen 3%-5% Verbesserung. Dies demonstriert die
wachsende Bedeutung der Wichtigkeit von Working Capital Management, damit
Unternehmen ihre strategischen Ziele besser erreichen (Quelle: T. Loneux,
REL Consulting).
Während die Verbesserungen
in Europa grösser als in den USA waren, zeigen die Tendenzen an, dass
allgemein eine Abschwächung der Wachstumsrate eingetreten ist. Dies
resultiert daraus, weil traditionelle Massnahmen weniger Wert erbringen. Das
wiederum veranlasst Unternehmen ausserhalb von vorgegebenen Schemata
zu denken und mit kreativen neuen Methoden zu versuchen, weitere liquide
Mittel aus gebundenem Kapital freizusetzen.
Vorgehensweise
Beratung im Working
Capital Management bedeutet nicht einfach nur einem Unternehmen erklären,
dass seine Debitoren schnellstmöglich zur Zahlung zu bewegen seien und
den Lieferanten ihr Geld so lange wie möglich vorzuenthalten sei sowie, last but not least, den Lagerumschlag auf den kleinstmöglichen Wert (in Tagen
gemessen) zu bringen. Ein richtig verstandenes und durchgeführtes
Verbesserungsprogramm konzentriert sich zweifellos auf die Optimierung
jedes einzelnen dieser Bestandteile, aber liefert zusätzlichen Nutzen, der
zudem weit über "blosse" operative Tätigkeiten hinaus geht. Es zeigt die
Notwendigkeit für ambitionierte Unternehmen, Working Capital Management in
ihr strategisches und taktisches Denken zu integrieren, anstatt es als
kleines Kosten optimierendes "Gutzli" anzusehen, das auf dem Weg
liegt.
Es gibt eine Anzahl
wichtiger "dos" and "don'ts" die helfen, das unternehmerische Denken zu
lenken. Erstens denken Sie an Working Capital Management als strategische
Zielsetzung, die Ziele Ihrer Unternehmung ermöglichen kann. Dies ist ein
wichtiger Schritt, der unbedingt beachtet werden muss. Die gleichen
Faktoren, die das Working Capital eines Unternehmens beeinflussen,
beeinflussen auch ihre Betriebskosten und Kundendienstleistung. Als Folge,
indem sie die Steuerungskomponenten des Working Capital beinhaltet, erfährt
sie auch eine bedeutende Verbesserung der Betriebskosten und des
Kundendienstes.
Zum Beispiel
verschlechtert sich das Working Capital eines Unternehmens durch die
Zunahme der überfälligen Aussenstände ihrer Kunden. Wenn Kunden nicht
termingerecht zahlen, hat das zumeist einen bestimmten Grund, der oftmals
als Unzufriedenheit gedeutet werden kann. Ergo stellt sich die Frage, warum
die Kunden unzufrieden sind. Eine individuelle Lösung der vielen
einzelnen offenen und stillen Kundenreklamationen nehmen im Durchschnitt 30
Tage in Anspruch. Indem die Ursache der Unzufriedenheit in Frage gestellt
wird, kann herausgefunden werden, ob es die Preispolitik, die Qualität des
Produkts oder der Kundendienst ist, der den Kunden zu solchen Handlungen
verleitet. Dies führt zu weniger gebundener Zeit des
Verkaufspersonals, in der Auftragserfassung und in der
Debitorenbuchhaltung und ermöglicht den involvierten Personen, sich
mehr um ihre eigentliche Aufgabe zu kümmern - dem Verkaufen, dem Aufträge
bearbeiten und dem verbuchen von Geldeingängen. In Folge erhöht sich die
Produktivität, verringern sich die Betriebskosten und maximieren sich die
Verkäufe. Daraus resultiert, dass das Working Capital verbessert wird, da
Kunden weniger Gründe haben, Zahlung zurückzuhalten.
Dieses Beispiel
veranschaulicht, wie Working Capital eines der besten Indikatoren der
zugrundeliegenden Unwirtschaftlichkeit innerhalb einer Organisation ist. Aus
diesem Grund ist es als äusserst wichtig anzusehen, dass das höhere
Management sich auf das Analysieren der ursprünglichen Probleme des Working
Capital konzentriert, um ihre Betriebskosten zu besser steuern zu können und
im Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Einige weitere Ideen, die unten
angesprochen werden, können umfassender sein, um den Erfolg zu
stützen.
Betrachten Sie aus einer andere
Perspektive
Denken Sie nicht an
Sachen nur aus der Perspektive Ihrer eigenen Firma. Wenn Sie Ihren eigenen
Kunden helfen können, deren Warenlager leistungsfähiger zu planen, können
Sie zum Beispiel Ihre Produktion mit dem Verbrauch Ihrer Kunden äusserst
leistungsfähig zusammenbringen. Tun Sie das ebenso leistungsfähig und
kosteneffektiv mit Ihren eigenen Lieferanten. Die möglichen
Optimierungsmöglichkeiten für Lagervorräte sind sehr gross. Indem Sie
die Einrichtung, Produktions- und Verteilungsprozesse adjustieren, erhöhen
Sie die damit verbundene Leistungsfähigkeit und erzielen direkte
Kosteneinsparungen als Nebenfolge beinahe umgehend. Erst anschliessend
besprechen Sie mit Ihren Lieferanten und Kunden den besten Weg der
Lieferkonditionen. Bringen Sie Ihrer Organisation bei, Kompromisse
zwischen den verschiedenen Wünschen Ihrer Kunden und Lieferanten gesamtheitlich zu betrachten. Abhängig von dem Verbrauchmuster eines
Rohstoffes kann es zum Beispiel äusserst attraktiv für beide Seiten sein
(Sie und der Lieferant), auf Basis der Vermittlung ein Konsignationslager
einzurichten und im Gegenzug dafür für bessere Zahlungskonditionen
einzustehen. Dieses könnte besonders für Güter zutreffen, die eine lange
Produktionszeit beanspruchen oder hohe Mindestbestellmengen erfordern.
Dieselben Kriterien können für einen Kunden zutreffend sein. Würde ein
Lieferantengesteuerter Warenbestand für die Kundenseite Ihnen dazu
verhelfen, den Einkauf exakt auf Verbrauch abzustimmen und damit einen
besseren Plan für die Produktion ermöglichen? Dabei ist zu beachten,
dass dies nicht die Lösung für alle Produkte ist und auf einer Fall zu Fall
Grundlage ausgewertet werden sollte.
Vereinbaren Sie formal
Lieferkonditionen
Vereinbaren Sie formale
Lieferkonditionen mit Lieferanten und Kunden und dokumentieren Sie diese
sehr sorgfältig. Halten Sie diese immer aktuell und seien Sie darum besorgt,
dass ausnahmslos alle betroffenen Mitarbeiter über diese Konditionen
informiert sind. Besonders jenen, die für den Einkauf, den Verkauf und die
administrative Hintergrundarbeit (z.B. Debitoren/Kreditorenbuchaltung)
zuständig sind. Erlauben Sie keine reichhaltige Einführung eines neuen
Produktes ohne eine freie Warenangebot-Managementstrategie. Ob Sie nun in
der Verbrauchsgüterbranche sind oder in der Herstellung von Stahlträgern, im
heutigen Markt bauen viele Firmen auf immer neue Produkte, um Marktanteile
beizubehalten und zu wachsen. Jedoch verursacht schlechtes
Warenangebotmanagement Unwirtschaftlichkeit in der Versorgungsmaterialkette.
Auch noch sehr verbreitet ist die Ansicht, alte Produkte mit hohen
Warenbeständen zu stützen, die für neue Produkte keine Verwendung mehr
finden. Das erhöht die Betriebskosten wesentlich und setzt die Firma einem
überholten Warenbestand aus, der entledigt werden muss. Haben Sie schon
einmal berechnet, was für sie teurer kommt: Ausfall eines Verkaufs oder
halten einer bestimmten Menge an Waren?
(Siehe hierzu auch das Rechenmodell der idealen Losgrösse)
Vereinnahmen Sie Ihr Geld
Vergessen nicht, Ihr
Bargeld zu vereinnahmen. Viele Unternehmen führen wirkungsvolle und
fortwährende Debitorenbewirtschaftungssysteme ein, um überschüssiges und
überfälliges Kapital oder Anhäufung der alten Schuldner zu verhindern.
Fragen Sie Kunden, ob Ihre Rechnungen empfangen worden sind und frei sind zu
zahlen. Wenn nicht, kennzeichnen Sie die Probleme, die fristgerechte Zahlung
verhindern. Bestätigen und rückbestätigen Sie die Kreditkonditionen, die
mit dem Kunden vereinbart werden. (siehe hierzu insbesondere das Thema "elektronische
Fakturierung"). Häufig gehen Kreditkonditionen in der Übersetzung
der allgemeinen Zahlungsbezeichnungen verloren und was in den Stammdaten des
Debitorenhauptbuchs steht. Widmen Sie sich der erforderlichen Zeit und
Aufmerksamkeit zur kritischen Auseinandersetzung mit Kundenreklamationen
(stille und offene). Halten Sie Sie Kunden- und Lieferantenreklamationen in
einer formalen Weise fest. Debatten mit Kunden halten Bargeld, verringern
Produktivität und wirken negativ auf das Service-Niveau.
Stellen Sie keine
top-down Ziele gleichermassen auf alle Geschäftsprozesse gemeinsam auf. Zum
Beispiel legen zu viele Firmen eine 10-Prozent-Verringerung des Working
Capital für jede Abteilung auf. Dieses kann mögliche
Optimierungsgelegenheiten innerhalb einer Abteilung lahmlegen und die
Einstellung eines unmöglichen Ziels ergeben. Zuguterletzt kann eine
pauschale Order auch sehr demotivierend für den einzelnen Mitarbeiter sein,
da er dies als unfair ansieht, weil er selber die Vorgaben immer übertroffen
hat. Besser ist eine Abgleichung einer top-down mit einer individuellen
bottom-up-Strategie, wenn Ziele erreicht werden sollen.
Ziel-Antriebsverhalten
Geben Sie Ziele an, die
das gewünschte Verhalten lenken. Viele Firmen wollen Anreizmodelle
einführen, um das schlechte Zahlungsverhalten ihrer Kunden von bspw.
60 Tagen zu verbessern. Bedeutet dies nun, dass Kunden, die zwischen 1 und
60 Tagen zu spät zahlen, gute Kunden sind? Nein, ausstehende Forderungen von
60 Tagen ergeben erhöhte Kosten und bedeuten Zeitaufwand, um die Schuld zu
einzufordern. Indem Sie Personal anhalten, die Anzahl Tage von 60 Tagen
zu senken, werden Ihre Kosten reduziert. Beispielsweise kann ein Einkäufer
über den Einkaufspreis gemessen honoriert werden, doch er hat eigentlich
kein Interesse, den Lagerumschlag zu erhöhen, indem er Einkaufsmengen und
Einkaufshäufigkeit bewusst im Sinne eines Mitunternehmers in seine
Entscheidung mit einbezieht. Schulen Sie Ihr Personal, Kunden und
Lieferanten, die relevant für das Ein- und Ausgeben von liquiden Mitteln
verantwortlich sind und seien Sie ein wesentlicher Bestandteil eines
erfolgreichen Geschäftsverhältnisses.
Schauen Sie in sich selbst
Nehmen Sie nicht an,
dass alle Antworten extern gefunden werden können. Bevor Sie vorhandene
Kunden und Lieferanten in Verhandlungen einbeziehen um Zahlungskonditionen
zu arrangieren, verstehen Sie zuerst umfassend Ihre eigenen
Zahlungsprozesse. Somit können Sie schlechte Zahlungsprozesse glaubwürdig
besprechen. Verhandeln Sie mit Lieferanten so, wie Sie möchten, dass Ihre
Kunden mit Ihnen verhandeln. Ein weit grösserer Nutzen aus Bargeldumlauf
kann durch die Hebelwirkung Ihres Verhältnisses mit Kunden und Lieferanten
strategisch verwirklicht werden, als durch eine kompromisslose Haltung.
Zusätzlich ist ein Lieferant wahrscheinlicher bereit, Sie im Notfall zu
unterstützen, wenn Sie ihn fair (das bedeutet nicht gleich nachgiebig)
behandelt haben. Ebenso ist ein Kunde bereiter, einem Fehler zu verzeihen,
wenn Sie zusammen ein starkes Geschäftsverhältnis gebildet haben.
Behandeln Sie jedoch
nicht jeden gleich. Verwenden Sie Segmentierungstaktiken, um Ihre Kunden
und Lieferanten in ähnliche Gruppen aufzuspalten. Dieses kann auf einem Korb
von Kriterien einschließlich der Rentabilität, der Verkäufe, der
Ausstandsgrösse, der überfälligen Schuld, der durchschnittlichen
Bestellmenge und der Frequenz basieren. Definieren Sie Strategien für jedes
Segment, das um die Kriterien und Ihre strategischen Ziele erweitert wird.
Zum Beispiel sollten Sie die Managementkosten minimieren, die Kunden mit
einer kleinen Marge verursachen. Das könnten Sie erreichen, indem Sie
Service-Niveaus ändern und Abhängigkeit automatisieren. Schliesslich teilen
Sie Ihre Betriebsmittel entsprechend dem Segment zu. Das Ziel ist immer,
Werte zu maximieren. Feiern Sie den Erfolg, wenn Sie Ziele erreichen.
Heben Sie die Tätigkeiten hervor, die Ihnen geholfen haben, dorthin zu
gelangen. Bitten Sie Ihre Leute, sich zu erinnern,
wie Sie die Ziele erreicht haben, während sie bereits im Folgemonat oder
Quartal sind. Kurz: sich dazu motivieren können, das erreichte Ziel zu
überbieten.
Zusammenfassung
Um kurz
zusammenzufassen: die "dos" und "don'ts" ermöglichen Ihnen, Cash zu
optimieren und Unwirtschaftlichkeiten in Ihren Prozessen hervorzuheben, die
behoben werden müssen, um Kunden besser zu bedienen. Sie ermöglichen
Ihnen, stärkere Teilhaberschaften mit Ihren Lieferanten über der Wertekette
des gesamten Working Capital zu errichten. Dieses resultiert schliesslich in
der Verbesserung der Grundresultate. Häufig ziemlich viel schneller, als Sie
erwarten konnten und hilft den Fokus des höheren Managements auf
strategische Anweisungen hin zu erklären.
